In the introduction to this book, Michael Braswell states, “ethics is the study of right and wrong, good and evil.” This chapter focuses on a troublesome and damaging prob­ lem in the administration of justice involving conduct that is both wrong and evil in Amer­ ican prison systems.

Order ready-to-submit essays. No Plagiarism Guarantee!

Note:  All our papers are written from scratch by human writers to ensure authenticity and originality.

CHAPTER 1 5

Keeping an Eye on the Keeper: Prison Corruption and its Control 

Bernard J. McCarthy 

In  the  introduction  to  this  book,  Michael  Braswell  states,  “ethics  is  the  study  of  right  and  wrong,  good  and  evil.”  This  chapter  focuses  on  a  troublesome  and  damaging  prob­  lem  in  the  administration  of  justice  involving  conduct  that  is  both  wrong  and  evil  in  Amer­  ican  prison  systems.  It  involves  a  personal  choice  by  employees  to  engage  in  behavior  that is clearly wrong and damaging. 

Corrupt  practices  within  the  criminal  jus­  tice  system  undermine  and  neutralize  the  administration  of  justice  as  well  as  destroy  public  confidence  in  the  system.  Corruption  serves to negate the goals and processes of cor­  rections  and  breeds  disrespect  for  the  process  and  the  aims  of  justice.  The  purposes  of  pun­  ishment are also undermined. 

The  prison  system  is  one  of  the  most  vis­  ible  and  symbolic  aspects  of  the  coercive  nature of criminal justice, yet at the same time  it  is  one  that  is most  closed  to  the public. As  Supreme  Court  Justice  William  Kennedy  (2003)  stated  to  the  American  Bar  Association,  “Even  those  of  us  who  have  spe­  cific  professional  responsibilities  for  the  crim­  inal  justice  system  can  be  neglectful  when  it  comes  to  the  subject  of  corrections. The  focus  of  the  legal  profession,  perhaps  even  the  obsessive focus, has been on the process for 

Adapted from Bernard J. McCarthy, “Keeping an Eye on the Keeper: Prison Corruption and Its Control,” The  Prison Journal, 64(2):113­125.

KEY CONCEPTS:

corruption corruption through default corruption through friendship corruption through reciprocity malfeasance

material accommodations misfeasance nonfeasance

“pains of imprisonment” power accommodations status accommodations

265

JUSTICE, CRIME, AND ETHICS 

determining guilt or innocence. When someone has been judged guilty and the  appellate and collateral review process has ended, the legal profession seems to  lose all interest. When the prisoner is taken way, our attention turns to the next  case. When  the  door  is  locked  against  the  prisoner,  we  do  not  think  about  what  is  behind  it.”  This  chapter  takes  a  glimpse  of  what  goes  on  behind  the  door—and exposes the student to a little known area of ethical misconduct. 

With the exception of the imposition of death, the deprivation of liberty is  the  most  serious  action  society  takes  against  an  offender.  The  prison  rep­  resents society’s ultimate penalty. By being sent  to prison, offenders are  invol­  untarily removed from the community through a legal process and placed in a  confinement  facility  where  their  liberties  are  circumscribed.  In  the  United  States,  prison  systems are  a  huge and  expensive  enterprise. The 50  states,  the  federal  government,  and  the  District  of  Columbia  all  operate  prisons.  More  than 1.5 million people are confined in prisons, with terms ranging in length of  time  from  one  year  to  life without  parole.  In  addition,  based upon  the  threat  the individual poses to society and the crime committed, inmates are confined  in  conditions  that  severely  restrict  their  freedom,  and  they  are  deprived  of  goods,  services,  and  liberties  from which  nonincarcerated  citizens  are  free  to  choose. More recently, prisons in America have become more punitive  in their  outlook and operating philosophy, and conditions of confinement have become  more  severe.  A  book  (Harsh  Justice)  by  James  Q.  Whitman,  a  Yale  law  professor, makes  the  controversial  suggestion  that  the  goals  of  the American  prison  system  have  shifted  from  rehabilitation  to  purposes  that  degrade  and  demean prisoners. 

In this chapter,  the problem of corruption and  its control are examined as  one  form  of  ethical  misconduct  in  state  correctional  systems.  Historically,  prison  corruption  has  been  a  persistent  and  pervasive  feature  of  corrections,  periodically erupting  in  the form of scandals  that are usually brought to our  attention  by  the  press.  No  prison  system  is  immune  from  this  problem;  in  recent years, major prison scandals have been reported in Alabama, California,  Delaware, Hawaii,  Illinois, New York, Pennsylvania, and Tennessee. Politi­  cal payoffs, organized crime, large­scale street gangs, and the general avarice  of people who have been hired to work in prisons have contributed or played a  role  in  a  number  of  these  scandals. Other  than media  reports  and  the  occa­  sional state  investigation,  little  is  known about  the problem. Prison systems  are not open  to the public, and much of what goes on  inside  is hidden from  the public view. In fact, Supreme Court Justice Kennedy,  in a speech to the  American  Bar  Association,  described  the  prison  as  “the  hidden  world  of  punishment; [and] we would be startled by what we see” if we were to look. 

Periodically  the  prison  becomes  exposed  to  the  general  public  when  extreme abuses make their way to the public eye, as in the case of the charges  of torture and sexual abuse occurring in the military prison in Abu Grahib. 

266

THE ROLE OF STAFF IN PRISON MISCONDUCT

One of the most critical elements in any correctional system is the quality  of the staff hired to work in prisons. The critical role played by employees  in  the  correctional  enterprise  has  long  been  noted  by  correctional  practitioners  and prison reformers; 

[It] is obvious, too, that the best security which society can have,  that suitable punishments will be inflicted in a suitable manner,  must arise from the character of the men to whom the government  of the prison is entrusted (Boston Prison Discipline Society,  1827 :18 ) . 

In 1870, the Reverend James Woodworth, Secretary of the California  Prison Commission, stated; 

Until it [prison guard reform] is accomplished, nothing is accom­  plished. When this work is done, everything will be done, for all  the details of a reformed prison discipline are wrapped up in this  supreme effort, as oak is in the acorn (Fogel, 1979 :69 ) . 

Jessica Mitford reported in a critical study of prisons: 

The character and mentality of the keepers may be of more impor­  tance in understanding prisons than the character and mentality of  the kept (Reid 1981 :211 ) . 

Generally, in the area of public service, the integrity of government workers  has been viewed as a significant factor in the effective and efficient operation of  government. The most visible forms of corruption occur in the front end of the  criminal justice system and involve the police. In criminal justice, a voluminous  literature exists on police corruption, yet this subject represents one of the least  understood areas in corrections. This chapter shifts the focus to prisons and the  types  of  corrupt  practices  occurring  behind  the  walls  (both  figuratively  and  literally). We will examine the forms, functions, and impact of corrupt practices  on the correctional process. 

Corrupt practices in prison range from simple acts of theft and pilfer­age to  large­scale  criminal  conspiracies  (e.g.,  drug  trafficking,  counterfeiting  rings,  sale of paroles, etc.). These forms of correctional malpractice may be directed at  inmates  and  their  families,  other  employees,  the  state,  and  the  general  community. 

The  impact of such practices cannot be underestimated. They are destruc­  tive  and  dangerous.  In  terms  of  their  impact  on  the  criminal  justice  system,  corrupt  practices  undermine  and  erode  respect  for  the  justice  system  by  both  offenders and  the general public  and  lead  to  the  selective  nullification  of  the  punishment and the “pains of imprisonment” (i.e., the correctional process 

CHAPTER 15 • KEEPING AN EYE ON THE KEEPER: PRISON CORRUPTION AND ITS CONTROL  267

JUSTICE, CRIME, AND ETHICS 

for certain offenders). For example, offenders may be able to arrange the pur­  chase of paroles and pardons, arrange for confinement in a less secure setting,  or  drastically  improve  their  standard  of  living  in  custody. Corrupt  practices  may also lead to a breakdown in the control structure of the organization and  to  the  demoralization  of  correctional  workers.  It  also  dramatically  increases  the threat to their safety when drugs, cell phones, or weapons are smuggled into  prison.  The  existence  of  corrupt  practices  also  undermines  the  impact  of  correctional  programs  designed  to  change  offenders.  For  example,  the  importation  of  drugs  into  a  prison  may  completely  undo  the  efforts  of  maintaining a drug­free facility. 

The pernicious  effects  of  employee misconduct were pointed  out  by  the  Massachusetts  Public  Safety  Director  Edward  A.  Flynn  when  commenting  upon  the  injust  treatment  suffered  by  a  prison  inmate  that  lead  to  his  death.  Flynn said, “if nothing else,  inmates must  leave our custody with a belief  that  there  is  a  moral  order  in  the  world  .  .  .  If  they  leave  our  care  and  control  believing that rules and regulations do not mean what they say they mean, that  rules  and  regulations  can be  applied  artibitrarily  or  capriciously  for personal  interest  then we  fail  society. We  fail  them and we will  unleash people more  dangerous than when they went in” (Belluck, 2004). 

As one might expect, the  incentives and opportunities for corrupt behav­  ior for employees engaged  in low­visibility discretionary actions  in prison sys­  tems are many. From the offenders’ perspective, they have everything  to gain  to  persuade  staff  to make  decisions  that  benefit  them  personally  (i.e.,  the  so­  called pains of  imprisonment may be neutralized or  their  release from custody  secured) and very  little  to  lose. Some  inmates seek  to  exploit any weaknesses  they may find in the system, including those of the staff. From the employees’  perspective,  corrupt  practices  represent  a  lucrative,  albeit  illicit,  way  to  supplement  one’s  income  (and,  in  some  systems,  usually  without  significant  risk).  In  one  investigation  nicknamed  “Operation Bad Fellas,” U.S. Bureau of  Prison  correctional  officers  where  charged  with  smuggling  heroin,  marijuana,  steroids,  Italian  food,  vodka,  wine,  vitamins,  clothing,  and  electronic  equipment into a federal correctional facility in New York City. Bribes received  by staff ranged from $100 to $1,000 per delivery (Suro, 1997). 

In  examining  staff  corruption  within  a  prison  system,  three  basic  ques­  tions  are  raised:  First,  what  is  corruption,  and  what  forms  does  it  take  in  a  prison  setting?  Second,  what  factors  appear  to  be  associated  with  it?  Third,  what steps should be taken to control the problem? 

DEFINING CORRUPTION IN A CORRECTIONAL ENVIRONMENT 

In  the correctional  literature,  the concept of corruption has been used fre­  quently,  usually  referring  to  a  general  adulteration  of  the  formal  goals  of  the  correctional process (Rothman, 1971; Sykes, 1956, 1958). The literature on 

2 6 8

corruption,  particularly  police  corruption,  provides  a much  narrower  defi­  nition,  which  aids  researchers  interested  in  studying  the  more  specific  problem  (see Kleinig,  1996). For  the  purposes  of  this  paper,  corruption  is  defined as the intentional violation of organizational norms (i.e., laws, rules,  and regulations) by public employees for personal material gain. 

This definition was formulated on  the basis of a  review of  the corrup­  tion  literature—particularly  the  literature  on  police  corruption—and  guides  our discussion of the issue. As one might expect, varying definitions and cor­  responding  approaches  to  the  study  of  corruption  exist  (Heidenheimer,  1970). In the research on police corruption, most studies appear to use what  has  been  referred  to  as  a  public  office—centered  definition  of  corruption  (Simpson, 1978). The public office—centered definition views corruption as  essentially  a  violation  of  organizational  norms  by  a  public  employee  for  personal  gain  (Heidenheimer,  1970).  Examples  of  this  approach  may  be  found  in  the  writings  of  Sherman  (1974), Meyer  (1976), Goldstein  (1977),  Barker (1977), and Kleinig (1996), and the approach has been adopted in this  paper. Corruption  occurs  when  a  public  servant  (prison  employee)  violates  organizational rules and regulations for his or her own personal material gain. 

In  operationalizing  this  definition  of  corruption  for  research  purposes,  certain  conditions must  be  satisfied before  an  act  can be  defined as  corrupt.  First,  the action must  involve  individuals who function as employees. Sec­  ond, the offense must be  in violation of the formal rules of the organization.  Third,  the offense must  involve an  employee receiving some personal mate­  rial  gain  (something  of value)  for  the misuse  of  one’s  office. These  condi­  tions are used to distinguish corrupt behavior clearly from other forms of staff  misconduct,  such  as  excessive  use  of  force.  A  standard  definition  of  cor­  ruption,  consistent  with  the  general  literature,  is  critical  in  building  an  information  base  regarding  corrupt  practices  in  corrections  and  for  com­  parative purposes with the larger criminal justice system.

TYPES OF PRISON CORRUPTION

Unlike the literature on police corruption, very little is known regarding  the types of corrupt practices experienced by correctional agencies. One way  to  study  this  problem  is  to  examine  the  internal  affairs  records  of  a  state  correctional agency (see McCarthy, 1981). 

An  internal  affairs  unit  has  the  responsibility  for  investigating  all  alle­  gations  of misconduct  by  staff  or  inmates. The cases  during  a  specific  time  period were reviewed first  to  identify  those  that  fit  the above definition of  corruption and, second,  to  identify and analyze  the  range and  types of cor­  rupt  practices  experienced  by  this  agency.  Admittedly,  this  information  source provides a limited view of the problem because  it  is based on offi­  cial statistics. However, as researchers in the field of police corruption 

CHAPTER 15 •  KEEPING A N  EYE O N  THE KEEPER: PRISON CORRUPTION AND  ITS CONTROL 269

JUSTICE, CRIME, AND ETHICS 

have suggested,  the records of  the  internal affairs unit  represent one of  the  best  available  sources  of  information  for  examining  this  topic  (Myer,  1976;  Sherman, 1979). 

A  content  analysis  of  the  case  files  identified  several  types  of  corrupt  conduct: theft, trafficking in contraband, embezzlement, misuse of authority,  and a residual or miscellaneous category. 

Theft  generally  involved  accounts  of  items  reported  as  stolen  from  inmates during frisks and cell searches (drugs, money,  jewelry), visitors who  were  being  processed  for  visiting,  and  staff  members.  This  form  of  mis­  conduct was generally committed by  low­level staff  (e.g., correctional  offi­  cers) and was opportunistic in nature. 

Trafficking  in  contraband  involved  staff  members  conspiring  with  inmates  and  civilians  to  smuggle  contraband  (drugs,  alcohol, money,  steroids,  food,  and  weapons)  into  correctional  facilities  for  money,  drugs,  or  services  (usually  of  a  sexual  nature).  The  organization  of  this  activity  varied  con­  siderably.  Some  were  large­scale  conspiracies  involving  street  gangs  or  organized crime officials on both the inside and the outside. Others were indi­  viduals acting on their own. As part of their sentence, inmates are deprived of  access  to  many  things  that  are  accorded  to  free­world  citizens.  The  items  smuggled  into prisons range  from  items such as food, makeup, and cigarettes  to  much  more  serious  items  such  as  drugs,  guns,  bullets,  and  explosive  devices.  In  recent  years,  dozens  of  staff  and  inmates  across  the  country  have  been  arrested  for  smuggling  in  cell  phones  to  inmates.  These  phones  have  been  used  to  continue  outside  criminal  activities  (organized  crime),  intim­  idate  witnesses,  and  engage  in  criminal  activities  such  as  drug  smuggling.  According  to  one  recent  report  in  Philadelphia,  guards  were  indicted  for  smuggling  drugs,  cigarettes,  and  cell  phones. One  guard made  up  to $10,000  for bringing in cigarettes and a phone before being caught (Butterfield, 2004). 

Acts  of  embezzlement  were  defined  as  systematically  converting  state  property for one’s own use. This offense was differentiated from theft. Theft  tended  to  occur  in  single  events  that  were  opportunistic  in  nature.  Embezzlement involved employees, sometimes with the help of inmates, sys­  tematically stealing money or materials  from state accounts  (inmate  canteens  or employee credit unions), state property, and warehouses. 

Misuse of authority is a general category involving the intentional misuse  of  discretion  for personal material  gain. This  form  of  corruption  consisted of  three  basic  offenses  directed  against  inmates:  the  acceptance  of  gratuities  from  inmates  for  special  consideration  in  obtaining  legitimate prison priv­  ileges (e.g., payoffs  to receive choice cells or  job assignments);  the accep­  tance  of  gratuities  for  special  consideration  in  obtaining  or protecting  illicit  prison  activities  (e.g.,  allowing  illegal  drug  sales  or  gambling);  and  the  mistreatment or extortion of inmates by staff for personal material gain (e.g.,  threatening  to  punish  or  otherwise  harm  an  inmate  if  a  payment  is  not  forthcoming). 

2 7 0

An additional  form of misuse of authority  is the taking of bribes by cor­  rectional  administrators  to  award  contracts  to  private  vendors  for  services  needed by the correctional system. As the privatization movement continues  to  grow  in  corrections,  we  can  expect  more  reports  of  this  form  of  mis­  conduct as some companies vie for an unfair advantage. The use of an open  bidding process for contracts helps to minimize this problem. 

Another  form  of  misuse  of  authority  that  is  getting  attention  in  the  media  is  sexual  misconduct  involving  staff  and  inmates,  staff  against  staff,  and  staff  and  offender  family members/friends. A National  Institute  of Cor­  rections  (2000)  study  found  roughly  one­half  of  the  agencies  in  the Depart­  ment  of  Corrections  have  been  involved  in  litigation  related  to  sexual  misconduct. At least 22 state correctional agencies were facing class action or  damage suits as a result of sexual misconduct by staff. One major reason for  this  upswing  in  allegations  and  charges  is  the  use  of  cross­gender  assign­  ments  in  prisons,  that  is,  male  officers  assigned  to  supervise  females  and  female officers assigned to supervise male offenders. Several recent studies  have  concluded  that  this  is  a  major  problem  in  corrections  (see,  for  example, Buell et al., 2003). 

Staff  sexual misconduct with  other  employees usually  involves  a  super­  visory relationship and exploits the  imbalance  in power. Sexual exploitation  of  family  members  and  friends  of  inmates  occurs  when  a  staff  member  either accepts an offer of sexual  favors and or takes advantage of the power  relationship he or she has over the  inmate and his or her family by extort­  ing sexual services.

THE ROLE OF DISCRETION 

All  forms  of  corruption  involve  the  misuse  of  discretion  by  public  employees. The role played by discretion in corrections  is significant. Cor­  rectional officials are provided with a broad mandate by  law  to develop and  administer  correctional  agencies.  This  broad  authority  extends  to  devising  rules,  regulations,  and  procedures  designed  to  control  and  otherwise  handle  offenders under custody. Corruption occurs when officials misuse  this dis­  cretionary power for personal material gain. 

At  a  general  level,  three  forms  of  discretionary  misconduct  can  be  identified:  misfeasance,  malfeasance,  and  nonfeasance.  For  the  purpose  of  understanding  the  relationship  between  corrupt  practices  and  the  misuse  of  authority,  the  different  forms of  corruption have been  sorted  into  three  cat­  egories of discretionary misconduct (see Table 15.1).  Misfeasance refers to the improper performance of some act that an official 

may  lawfully  do  (Black’s Law Dictionary, 1968). Offenses  in  corrections  that  fall into this category include the acceptance of gratuities for special privileges  or preferential treatment (e.g., assignment to honor blocks, access to 

CHAPTER 15 • KEEPING AN EYE ON THE KEEPER:  PRISON CORRUPTION AND ITS CONTROL  271

2 7 2  JUSTICE, CRIME, AND ETHICS 

phone calls),  the selective application of  formal rewards and punishments  to  inmates  for  a  fee,  the  sale  of  paroles  or  other  forms  of  releases,  and  the  misuse or misappropriation of state resources for one’s own personal gain. All  these acts involve an employee misusing the lawful authority vested in his or  her office for personal gain. 

Corrupt  practices  falling  into  the  category  of misfeasance  are  directed  at  improving the living conditions of inmates and, as a result, they reduce the depri­  vations associated with imprisonment. The misuse of lawful authority appears to  be  in  an  area  in  which  line  staff  have  the  greatest  opportunities  to  maximize  their  personal  gain  (especially  in  supplementing  their  income  through  the  commission  of  illicit  acts),  because  the  nature  of  their work permits  them  the  greatest  influence  over  routine  prisoner  conditions.  These  acts  are  also  con­  sidered tow­visibility ones with little oversight at the lowest levels. 

Malfeasance  refers  to direct misconduct or wrongful conduct by a public  official  or  employee,  as  opposed  to  the  improper use  of  legitimate  power  or  authority  (Black’s Law Dictionary,  1968).  Corrupt  practices  that  fall  in  this  category  involve  primarily  criminal  acts  and  include  theft;  embezzlement;  trafficking  in  contraband;  extortion;  exploitation  of  inmates  or  their  families  for  money,  goods,  and  services;  protection  rackets;  assisting  escapes  (as  opposed  to  arranging  paroles  or  sentence  communications);  running  pros­  titution  rings;  and  engaging  in  criminal  conspiracies  with  inmates  for  such  purposes as forgery, drug sales, and counterfeiting. 

Acts of malfeasance appear to represent more aggressive and serious acts by  staff to supplement their incomes. This type of offense is similar to the grass­  eater/meat­eater  distinction  found  in  studies  of  police  corruption  (Knapp  Commission, 1973). Meat­eaters are viewed as aggressively exploiting every  possible  situation  for  personal  gain.  Grass­eaters,  on  the  other  hand,  take  whatever  comes  their  way.  For  instance,  a  meat­eater  might  sell  drugs  in  prison,  while  a  grass­eater  might  respond  to  an  inmate’s  request  for  drugs.  This  type of behavior  is destructive to the correctional environment and  in a  very real way poses a danger to inmates and staff. 

The  last category  is  nonfeasance. Nonfeasance refers  to  the failure  to act  according  to  one’s  responsibilities,  or  the  omission  of  an  act  that  an  official  ought  to  perform  (Black’s Law Dictionary, 1968).  McKorkle  (1970)  has  suggested  that  nonfeasance  is  more  responsible  for  corrupting  correctional  officers  than  malfeasance.  Two  types  of  corrupt  practices  appear  to  be  involved in this type of decision: (I) selectively ignoring inmate violations of  institutional  rules,  such  as  permitting  inmates  to  engage  in  sexual  activities  with  visitors  or  looking  the  other  way  when  marijuana  or  other  drugs  are  smuggled into the facility by visitors in return for payment; and (2) the failure  to  report  or  stop  other  employees  involved  in  misconduct.  This  second  practice might  typically  consist  of  a  low­level  employee  not  informing  on  a  fellow officer or superior because of an implied or direct promise of personal  gain, such as promotion, transfer, or time off or reduced duties. In other cases,  an administrator may  fail  to stop staff misconduct  for  fear of public  scandal  and possible loss of position.

Table 15.1  Pattern of Corruption by Type of Decision 

As  Braswell  aptly  points  out  in  this  book’s  introductory  chapter,  “our  beliefs and values regarding right and wrong are shaped by many forces . .  .  being unethical is not simply committing an evil or wrong act (commission), it  is also a matter of being an indirect accomplice to evil by silently standing  by  when  evil  occurs  (omission).”  In  prisons  this  might  occur  when  mis­  conduct  is committed and you know about  it and don’t do anything about  it.  For  instance,  recent  revelations  of  torture  in  the  U.S.  prions  in  Iraq were  brought  forward by  individuals who were working there and bore witness to  the actions of their  fellow soldiers. The conduct  is wrong and  involves both  action and witness: commission and omission.

FACTORS ASSOCIATED WITH CORRUPTION

Research  has  shown  certain  factors  are  associated  with  varying  levels  of  corruption in an agency. In a U.S. Department of Justice study on municipal  corruption  (1978),  two  factors were  identified  as  having  a major  influence  on  the  level  and  degree  of  corruption  experienced  by  a  particular  governmental agency. These factors were: (1) the opportunities for cor­ 

CHAPTER 15 • KEEPING AN EYE ON THE KEEPER: PRISON CORRUPTION AND ITS CONTROL  273 

Corrupt Acts by  Discretionary Decisions  Officials Involved 

Misfeasance  Provide preferential treatment  and special privileges 

Selective application of rewards  and punishments 

Forms of legitimate release  Misappropriation of resources 

Malfeasance  Trafficking (cell phones, drugs,  alcohol, weapons, and money) 

Extortion/exploitation Protection  rackets Embezzlement/theft  Criminal conspiracies Facilitation  of escapes 

Nonfeasance  Failure to enforce regulations  Coverups 

Line Staff 

Line Staff  Administrators  Administrators 

Line  Staff  Line  Staff  Line Staff  Line Staff & Administrators  Line Staff  Line Staff 

Line Staff  Administrators & Line Staff

2 7 4  JUSTICE, CRIME, AND ETHICS 

ruption,  and  (2)  the  incentives  within  the  workplace  to  make  use  of  those  opportunities  (Gardiner & Lyman,  1978).  In  the  following  section,  these  two  factors will be examined within the context of a prison environment. 

A  third  driving  force  identified by  other  studies  of public  corruption was  the  influence  of  politics  (Gardiner,  1970;  Sherman,  1978).  Sherman  suggests  that  a  leading  explanation  for  police  corruption  was  the  capture  of  the  department by the political environment. Prison systems come under the exec­  utive branch of government, and its leaders are political appointees. As such,  corrections is not immune from the power of politics. Correctional pro­grams at  the state and local levels are influenced by the political process, particularly in  terms of the appointment of administrative staff and the allocation of resources.

THE ROLE OF OPPORTUNITIES

Three  external  forces  influence  prison  systems  and  directly  affect  the  incentives  and  opportunities  for  corruption.  One  is  the  continuing  trend  to  incarcerate  criminals.  This  has  led  to  unprecedented  levels  of  crowding  in  state and federal prison systems. Second, career criminals are receiving longer  sentences  as  the  public  sentiment  toward  punishment  continues  to  harden  (e.g.,  “three strikes and you’re out”  laws), and  these  long­term offenders are  making up a larger percentage of the inmate population. A third is that citizen  attitudes  toward  the  treatment  of  prisoners  have  led  to  a  toughening  of  programs  directed  at  prison  inmates  (e.g.,  chain  gangs,  the  introduction  of  tobacco­free  prisons,  and  the  elimination  of  amenities  such  as  college­level  educational programs and recreation). These forces  increase  the deprivations  associated with imprisonment and provide extra incentive to inmates to attempt  to mitigate or neutralize the pains of imprisonment. 

The opportunities for corruption arise from the tremendous amounts of dis­  cretionary  authority  allocated  by  the  legislature  to  correctional  officials.  As  Costikyan  has  noted,  “Corruption  is  always  where  the  discretionary  power  resides”  (1974).  In  the  prison,  employees—particularly  low­level  ones  (e.g.,  correction  officers,  counselors,  and  other  line  workers)—are  responsible  for  monitoring and controlling virtually all  inmate behavior. These officials con­  stantly make low­visibility discretionary decisions that reward positive behav­  ior  and penalize  negative behavior. These  decisions  directly  affect  the  day­  to­day living conditions experienced by inmates in custody. 

In  a prison  environment,  staff members,  armed with  a  limited  arsenal  of  formal  rewards  and  punishments,  are  given  the  task  of  controlling  a  reluc­  tant, resistant, and sometimes hostile inmate population. Special privileges in  the form of extra television time, phone calls, job assignments, cell changes,  conjugal  visits,  transfers,  and  furloughs  may  be  used  to  reward  positive  behavior. Punishments, in the form of withdrawal of privileges, trans­

fers, or various forms of deprivation (from restriction of calls to solitary con­  finement and loss of good time), are used to control inmates. 

The way that staff members apply these rewards and punishments has both  short­term  and  long­term  consequences  for  inmates  and  their  experiences  in  the  correctional  system.  Accordingly,  when  one  considers  the  conditions  of  confinement, one recognizes the many incentives and pressures for inmates to  attempt  to  corrupt  staff as one means of  improving  their  living conditions or  for staff  to  exploit  their power.  Individuals sentenced  to prison are subjected  to  various  levels  of  deprivations,  commonly  referred  to  as  “pains  of  imprisonment,”  that  affect  both  the  physical  and  psychological  stated  of  the  individuals. Sykes defined  these pains of  imprisonment as  the deprivation of  liberty,  goods  and  services,  heterosexual  relations,  autonomy,  and  security  (Sykes,  1958).  In  dealing  with  these  “pains”  associated  with  confinement,  inmates  make  various  adaptations  to  their  immediate  environment  to  help  soften its psychological and physical impact. One of the techniques they use is  the  corruption  of  correctional  employees  as  a  means  of  neutralizing  or  improving  their  conditions  of  confinement  (for  example,  through  the  smuggling of drugs, food, radios, or money, or the purchase of privileges). 

In her journalistic study of an inmate incarcerated in a maximum­security  prison,  Sheehan  made  the  following  comment  regarding  the  motivation  of  inmates in prison: 

Most men in the prison are in prison precisely because they were  not willing to go without on the street. They are no more willing  to go without in prison, so they hustle to afford what they cannot  afford to buy (1978:9). 

Hustling  usually  brings  the  inmates  and/or  confederates  into  situations  in  which  they  need  the  cooperation  of  a  staff  member,  either  to  overlook  an  infraction, perform a favor, or smuggle in some item. As such, the incentives or  pressures  for  inmates  to  influence  the  reward  and  punishment  structure  through  corruption  are  enormous. Gardiner  and Lyman underscore  this  point  when  they  state:  “Corruption  can  only  occur  when  officials  have  an  opportunity  to  exercise  their  authority  in  ways  which  would  lead  others  to  want to pay for favorable treatment” (1978:141). When it comes to the prison,  nowhere in society are deprivations found that exceed the harsh conditions of  confinement found in the deep end of confinement facilities. 

INCENTIVES FOR CORRUPTION 

There are many incentives for employees to take advantage of the power  associated with their position in an institutional setting. They range from struc­  tural  and  organizational  characteristics  of prison management  to  individual  factors (e.g., honesty of staff, the financial needs of employees, etc.). 

CHAPTER 1 5 • KEEPING AN EYE ON THE KEEPER: PRISON CORRUPTION AND ITS CONTROL 275

2 7 6  JUSTICE, CRIME, AND ETHICS 

A major  incentive for  corrupt practices  results  from defects  in  the prison  organization’s  control  structure.  The  prison,  which  is  essentially  a  coercive  organization, formally bases its control on the use of coercive power (Etzioni,  1964:59).  However,  correctional  employees,  particularly  line  staff,  find  that  there  are  limits  to  the  degree  of  compliance  achieved  through  the  use  of  coercive  power  (Cloward,  1960;  Sykes,  1958).  In  order  to  do  the  job  successfully,  coercive  power must  be  supplemented  with  informal  exchange  relations with  inmates. These  informal  control  practices  are  utilized  by  staff  for  control  purposes  and  are  responsible  for  the  smooth  functioning  of  the  institution and for maintaining an uneasy peace (Cloward, 1960; Irwin, 1980;  Sykes, 1958). As Sykes pointed out more than 50 years ago: 

The custodians (guards) … are under strong pressure to compro­  mise with their captives for it is a paradox that they can insure their  dominance only by allowing it to be corrupted. Only by tolerating  violations of minor rules and regulations can the guard secure  compliance in the major areas of the custodial regime (1956:158). 

According  to Sykes,  three factors are responsible for undermining  the formal  control  structure  of  the  prison:  (I)  friendships  with  inmates,  (2)  reciprocal  relationships, and (3) defaults. Each of  these factors develops at  the  line­staff  level  as  a  function  of  long­term  and  close  working  associations  between  guards and inmates in a close setting. Irwin (1980), in a contemporary update,  cited  corrupt  favoritism as a significant  factor  in  the day­to­day management  of the prison. 

Corruption  through  friendship  evolves  from  the  close  contact  that  pris­  oners and guards share  in  their  daily  interactions.  In many cases,  they get  to  know one another as individuals, and friendships may develop. These friend­  ships may,  in  turn,  affect  how staff members use  their authority. Corruption  through reciprocity occurs as an  indirect consequence of the exchange rela­  tions that develop between  inmates and staff: “You do something for me,  I’ll  do something for you.” Corruption through default occurs when staff mem­  bers (e.g., cellblock officers) begin to rely on inmates to assist them with their  duties, such as report writing and cell checks. In time, the employee depends  on the inmates for their assistance in satisfactorily performing his or her duties. 

Cloward (1960) also pointed out how defects in the prison organization’s  control apparatus  lead staff members  to develop  informal means of  control  through  the  development  of  various  accommodations  between  the  keepers  and  the  kept.  Material  accommodations  occur  when  staff  provide  certain  inmates with access  to forbidden goods and services or contraband  in return  for  their  cooperation. Cloward provides an  example of  this when he quotes  an inmate explaining how he makes home brew: 

You go to make arrangements with the mess sergeant. He gets the  ingredients and when we’re in business . . . it’s one of those you  do this for me and 1’11 do this for you sort of thing. . . . The

sergeant has to feed 1,500 men. It don’t look good if he goofs. He  wants the job done right. Now we’re the ones who do the work, the  cooking and all of that. So the sergeant, he says, okay you can make  a little drink. But see to it that you get that food on the lines or the  deal’s off (1960:7). 

Power  accommodations  occur  when  selected  inmates  are  provided  with  access  to  restricted  information,  such  as  the  date  and  time  of  an  impending  shakedown (search of cells) or access to key correctional personnel. Frequently,  these take the form of reciprocal relationships in which valuable information is  exchanged by both staff and inmates. Inmates inform on one another, and staff  in  turn may disclose administration plans  regarding such activities as  the  time  and place of cell searches. 

Status accommodations result when staff provide special deference to  certain inmates. According to Cloward: 

The right guy … seems to be left alone (by staff) in spite of con­  spicuous deviance from official values, and this mark of untouch­  ability results in high status among his peers (1960:40). 

The  cumulative  effect  of  these  accommodations  may  predispose  certain  correctional  employees  to  take  advantage  of  their  situation  and  attempt  to  materially  benefit  from  their  working  relationships  with  inmates,  staff,  and  contractors. 

Another factor that complicates matters is the type and quality of per­sons  recruited and hired to work in correctional facilities. Frequently the quality of the  work force is uneven and sometimes substandard because of low pay and poor  working conditions. These individuals are placed in situations in which they are  given considerable discretionary authority (without much training in its use) in  a setting  in which the visibility of their actions is quite low. When this occurs,  the  probability  of  corrupt  practices  increases.  Another  factor  that  provides  an  incentive for corruption is the impact of politics. If the selection and promotion  of  employees  are  influenced  by  politics,  employee  decisions  may  benefit  the  political party in power.

CONTROLLING CORRUPTION First of all, it must be recognized that corruption is a regular feature of gov­ 

ernment  processes.  The  problem  of  corruption  will  always  be  hovering  in  the  background and  can probably never be  eradicated;  however,  certain  steps may  be taken to reduce and control the problem (Gardiner, 1970:93). In this section,  we will examine several strategies that a correctional administrator may adopt to  address the problem of corruption within a correctional agency. 

CHAPTER 15 • KEEPING AN EYE ON THE KEEPER: PRISON CORRUPTION AND ITS CONTROL  277

278 JUSTICE, CRIME, AND ETHICS 

A first step  in dealing with  the problem of corruption  is  to develop and  enforce a strict, zero­tolerance policy on corruption, and  implement and com­  municate  a  strong  and  forceful  anticorruption  policy.  This  policy  should  define  specifically what  the  agency means by  corruption as well  as  specify  the  penalties  associated  with  such  practices.  (See  Ward  and  McCormack,  1978,  for  an  example  of  developing  an  anti­corruption  policy  for  police  departments). Once  this  policy  has  been  formulated,  it  needs  to  be  dissem­  inated to all workers. Training should also be provided to employees regarding  the  nature,  causes,  impact,  and  consequences  of  corrupt  practices.  This  training  should  be  integrated  into  both  pre­service  and  in­service  training  modules.  Without  enforcement,  these  policies  will  have  no  impact.  For  deterrence  to work, these policies must be enforced. Employees charged with  corruption  should  be  investigated  and  prosecuted  if warranted—not merely  asked to resign. 

Second,  the  correctional  agency  should  develop  a  proactive mechanism  to  detect  and  investigate  corrupt practices.  This  includes  the  establishment  of  an  internal  affairs  unit  and processes  that  encourage  employees,  inmates,  and  civilians  to  report  allegations  of  staff  misconduct.  A  whistle­blower  hotline is used by many states to deal with governmental misconduct, and this  can  be  extended  to  prison  systems.  In  addition,  the  use  of  routine  and  special  audit  procedures  on  a  random  basis  will  ensure  the  proper  expenditure  of  funds.  In  one  state,  state­level  investigators  randomly  target  prisons  and  conduct  interdiction  investigations  to  search  for  contraband.  Inmates, staff, and civilians are subject to searches and drug testing, including  a  drug­detection  system  known  as  Ionscan.  In  one  year  these  searches  resulted  in  the  seizure  of  a  large  quantity  of  drugs  (powder  cocaine,  crack  cocaine, and marijuana) and weapons,  including 13 firearms and 280 rounds  of  ammunition  in  one  state  system  (Florida  Department  of  Corrections,  1997). Drug testing of employees and the screening of correctional employees  as they enter and leave institutions should also be considered. 

Third,  correctional  administrators  should  attempt  to  improve  manage­  ment of material  practices  in  the prison. This  internal  reform  is directed  at  improving  the  control  of  the  organization.  In  prior  studies  of  corruption,  where  it was  shown  that  leadership  and control  of  persons were weak,  the  potential  for  corruption  increased  (Gardiner,  1970).  Management  must  take  affirmative steps toward reducing the opportunities for corruption. One step  in  this direction  is  to structure  the use of discretion  and make  the visibility  of  low­level  decisionmakers more public  and  subject  to review. Guidelines  for  the  use  of  discretionary  rewards  and  punishments  should  be  public.  For  example,  specific  criteria  and  a  review  process  should  be  established  to  review cell changes, job assignments, and transfers or temporary releases. In  addition,  the  disciplinary  process  should  be  opened  up  to  review.  These  decisions  should  be  periodically  reviewed  by  supervisors  to  ensure  the  accountability  of  decisionmakers. An  example  of  the misuse  and  abuse  of  the disciplinary process occurred a few years ago in the state of Massa­

Figure 15.1  Zero­  Tolerance Memo 

State of California  Youth and Adult Correctional Agency

Memorandum  Date  February 17, 2004 

‘fo  All California Department of Corrections Employees 

Subject­ ZERO TOLERANCE REGARDING THE “CODE OF SILENCE” 

The  California  Department  of  Corrections  (CDC)  is  only  as  strong  as  the  values  held  by  each  of  its  employees,  sworn  and  non­sworn.  How  we  conduct  oursel v es  inside  our  institutions  and  in  the  Central  Office is a reflection of those values. 

The “Code of Silence” operates to conceal wrongdoing. One employee, operating alone. can foster a Code  of Silence. The Code of Silence also arises because of a conspiracy among staff to fail to report violations  of  policy,  or  to  retaliate  against  those  employees who  report  wrongdoing.  Fostering  the  Code  of  Silence  includes the failure to act when there is an ethical and professional obligation to do so. 

Every time a correctional employee decides not to report wrongdoing, he or she harms our Department and  each  one  of  us  by  violating  the  public’s  trust.  As members  of  law  enforcement,  all Correctional  Officers  must  remain beyond  reproach. The  public ‘ s trust  in  this Department  is  also  violated  by  retaliating  against,  ostracizing,  or  in  anyway  undermining  those  employees  who  report  wrongdoing  and/or  cooperate  during  i n v estigations. There is no excuse for fostering a Code of Silence. 

Your hard fought efforts to protect the public deserve recognition. Recently, however, the public’s trust has  been  undermined  by  the  operation  of  a  Code  of Silence  within  the  CDC. To  correct  this  problem we  are  taking  steps  to  ensure  the  Department  exemplifies  integrity  and  instills  pride.  Part  of  this  effort  is  the  immediate  implementation  of  a zero  tolerance  policy  concerning  the Code  of Silence. We will  not  tolerate  any form of silence as it pertains to misconduct, unethical. or illegal behavior. We also will ­ not tolerate any  form  of  reprisal  against  employees  who  report  misconduct  or  unethical  behavior,  including  their  stigmatization or isolation. 

Each employee  is  responsible  for  reporting  conduct  that  violates Department  policy. Each  supervisor  and  manager  is  responsible  for  creating  an environment  conducive  to  these goals. Supervisors  are  responsible  for  acquiring  information  and immediately  conveying  it  to managers. Managers  are  responsible  for  taking  all  appropriate  steps  upon  receipt  of  such  information,  including  initiating  investigations  and  promptly  disciplining all employees who violate departmental policy. 

Any employee, regardless of rank. sworn or non.­sworn. who fails to report violations of policy or who acts  in a manner that fosters the Code of Silence. shall be subject to discipline up to and includin g terminatioon. 

!  ü E J 

RI HARD RIMMER  to RICR (~­ HlCKIvIAN  Director (A)  A g ency Secretary  California Department of Cor r ections  Youth and Adult Correctional Agency 

CHAPTER 15 • KEEPING AN EYE ON THE KEEPER: PRISON CORRUPTION AND ITS CONTROL  279 

Source: http:llwww.corr.ca.gov/CDC/PDFslCodeofSilenceMemo.pdf

28 0 JUSTICE, CRIME, AND ETHICS 

chusetts,  where  John Geoghan,  a  defrocked  priest  convicted  of  molesting  dozens  of  children,  was  falsely  accused  on  disciplinary  infractions  by  guards so that he would be transferred to a more punitive and restrictive set­  ting. Geoghan was later killed by an inmate in a supposedly more secure but  more  punitive  correctional  facility.  Internal  reform  should  also  include  screening of employees in order to improve their overall quality. 

Another  management  enhancement  practice  would  be  to  upgrade  employee  selection  procedures  to  include  psychological  testing  and  formal  pre­service  training  designed  to  screen  out  questionable  employees.  In  addition,  simple  police  checks  of  an  individual’s  background  should  be  expanded  to  include  in­depth  background  investigations  of  prospective  employees. Some states are finding that members of street gangs are applying  for jobs as correctional officers to assist in the expansion of the gang’s power  inside prisons. Routine investigations have also found that individuals with  felony  convictions  and  even  escapees  have  been  hired  as  correctional  employees.  Another  step  would  entail  improving  the  working  conditions  of  employees  so  that  the  quality  of  correctional  worker  is  raised.  Employees  making  just  barely  above  the  minimum  wage  might  be  attracted  to  sup­  plement  their  incomes  through  illicit  behavior.  Improving  wage  scales,  enlarging job responsibilities, and broadening employee participation in deci­  sionmaking, as well as increasing efforts toward professionalism, all will help  address the issue of staff commitment to the mission of the agency. 

A  fourth  and  final  recommendation  addresses  the  political  environment  of prisons. Prisons are  located  in  the  executive branch of government, and  top  administrators  serve  at  the pleasure of  the  state governor or  President.  Correctional administrators have  little  control over political and community  attitudes toward prisons and prisoners, but they should take steps to insulate  their  employees  from  external pressure  placed  on  them  to act  in  a way  that  benefits  some  constituent  or  campaign  donor  who  seeks  to  intervene  on  behalf  of  an  inmate.  By  requiring  merit  selection  and  promotion  of  employees,  a  correctional  administrator  reduces  the  impact  of  political  interference in the operation of the agency. 

In  sum,  controlling  corruption  requires  a  commitment  by  correctional  administrators  to  provide  leadership  in  setting  high  standards  of  ethical  conduct,  communicating  and  upholding  standards  of  ethical  behavior,  and  holding people  accountable  for  their  actions. This  includes  improving and  upgrading the general correctional environment (particularly the working con­  ditions for staff) to protect employees from political pressures and to replace  a  tendency  toward complacency with  a  concern  for accountability. Oppor­  tunities  for  corruption must be  identified and addressed, and  the risks  taken  by persons predisposed to misconduct must be increased. It is doubtful that  corrupt  practices  can  be  eliminated,  but  they  can  be  reduced  and  con­  trolled.  It  is  important  to  keep  in mind  the words of Supreme Court  Justice  Kennedy when he addressed the American Bar Association:

We have a greater responsibility, as a profession, and as a people, we  should know what happens after the prisoner is taken away. To  be sure  the prisoner has  violated  the  social  contract;  to be  sure  he must  be  punished to vindicate the law, to acknowledge the suffering of the vic­  tim,  and  to  deter  future  crimes.  Still,  the  prisoner  is  a  person;  he  or  she is part of  the family of humankind. It  is no defense if  our current  prison  system  is more  the product  of neglect  than of purpose. Out of  sight,  out of mind is an unacceptable excuse  for a prison system that  incarcerates over two million human beings in the United States. 

To  upgrade and  improve  the prison  in  a democracy we must make  sure  that  the  prison be opened to the publ i c  and its workings exposed to ci t i zens .  The light of day  shined on prison  pract i ces  will ensure that our  expecta t ions  for ethical conduct will  be met.

REFERENCES

Barker, T. (1977). “Social Definitions of Police Corruption,” Criminal Justice Review, 1  (Fall):101­110. 

Blacks Law Dictionary (1968). St. Paul, MN: West. 

Belluck, P. (2004). “Inquiry Lists Prison System Errors in Case of Slain Priest.” New York  Times, February 4, A16. 

Braswell, M.C. (2005). Chapter 1, this volume. 

Boston Prison Discipline Society (1826­1854) (1972). Reprint of 1st­29th Annual Report:  An Introductory Report. Montclair, NJ: Patterson­Smith. 

Buell, M., E. Layman, S. McCampbell & B. Smith (2003). “Addressing Sexual Misconduct  in Community Corrections.”  Perspectives. The Journal of the American Probation and  Parole Association, (27)2: 26­37. 

Butterfield, F. (2004). “Inmates Use Smuggled Cellphones To Maintain a Foot on the Out­  side” New York Times, June 21:1, 18. 

Clark, J.P & R.C. Hollinger (1981). “Theft by Employees in Work Organizations.” Min­  neapolis: University of Minnesota. Cited in Criminal Justice Abstracts, 1(March):19. 

Cloward, R. (1960). Theoretical Studies in Social Organization of the Prison. New York: Social  Science Research Council. 

Costikyan, E.N. (1974). “The Locus of Corruption. ”  In J.A. Gardiner & D. J. Olsen (eds.),  Theft of the City: Readings on Conuption in Urban America. Bloomington:  Indiana Uni­  versity Press. 

CHAPTER 15 • KEEPING AN EYE ON THE KEEPER: PRISON CORRUPTION AND ITS CONTROL  281

282 JUSTICE, CRIME, AND E THICS 

Crouch, B. (ed.) ( 198 0) .  The Keepers: Prison Guards and Contemporary Corrections.  Springfield, IL: Charles C Thomas. 

Davis, K.C. ( 1960) . Discretionary Justice: A Preliminary Inquiry. Baton Rouge: Louisiana  State University Press. 

Duchaine, N. (1979). The Literature of Police Corruption, Vol. II. New York: John Jay Press. 

Duffee, D. (1974). “The Correction Officer Subculture and Organizational Change” Journal  of Research in Crime and Delinquency, 2:155­172. 

Etzioni, A. (1964). Modem Organizations. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall. 

Florida Department of Corrections ( 1997) . Office of the Inspector General Annual Report. 

Fogel, D. (1979) .  “We Are the Living Proof”: The Justice Model for Corrections. Cincinnati:  Anderson. 

Gardiner, J.A. (1970). The Politics of Corruption. New York: The Russell Sage Foundation. 

Gardiner, J.A. & T.R. Lyman (1978). Decisions for Sale, Corruption and Reform in Land Use  and Building Regulations. New York: Praeger. 

Goldstein, H. (1977), Policing in a Free Society. Cambridge, MA: Ballinger. 

Heidenheimer, A. (1970) . Political Corruption: Readings in Comparative Analysis. New York:  Holt, Rinehart & Winston. 

Irwin, I. (1980). Prisons in Turmoil. Boston: Little, Brown. 

Kennedy, A.M. (2003). “An Address to the American Bar Association Annual Meeting.” Asso­  ciate Justice, Supreme Court of the United States, August 9 . 

Kleinig, I . (1996). The Ethics of Policing. New York: Cambridge University Press. 

Knapp, W ( 1 9 73) .  Knapp Commission on Police Corruption. New York: Brazilier. 

Lombardo, L.X. ( 1989) . Guards Imprisoned.. Correctional Officers at Work. Cincinnati:  Anderson. 

Lyman, T., Fletcher & J. Gardiner (1978). Prevention, Detection and Correction of Corruption  ed. in Local Government. Washington, DC: U.S. Government Printing Office. 

McCarthy, B.J. (1981) .  “Exploratory Study in Corruption in Corrections.” Ph.D. dissertation, The  Florida State University. 

McKorkle, L. (1970). “Guard­Inmate Relationships.” In Johnston et al. (eds.), The Sociology  of Punishment and Control. New York: John Wiley and Sons. 

Meyer,  J.D. (1976) .  “Definitional  and  Etiological  Issues  in  Police Corruption:  An  Assessment  and  Synthesis  of Competing  Perspectives:”  Journal  of  Police  Science and Police  Admin­  istration, 4:46­55.

Mitford, J. (1973). Kind and Usual Punishment: The Prison Business. New York: Knopf. 

National Institute of Corrections (2000). “Sexual Misconduct in Prisons: Law, Remedies, and  Incidence.” In Special Issues in Corrections. Longmont, CO: U.S. Department of Justice. 

Reid, S.T. (1981). The Correctional System. New York: Holt, Rinehart & Winston. 

Rothman, D. (1971). The Discovery of the Asylum: Social Order in the New Republic.  Boston: Little, Brown. 

Sheehan, S. (1978). A Prison and a Prisoner Boston: Houghton Mifflin. 

Sherman, L. (1974). Police Corruption: A Sociological Perspective. New York: Anchor Books. 

Sherman, L. (1978). Scandal and Reform, Controlling Police Corruption. Berkeley: University  of California Press. 

Sherman, L. (1979). “Obtaining Access to Police Internal Affairs Files.” Criminal Law Bul­ letin, 15 (September­October):449­461. 

Simpson, A. (1978). The Literature of Police Corruption. New York: John Jay Press. 

Suro, R. (1997). “Officials Wonder if Bribery Arrests at Federal Prison are Isolated or Trend:”  The Washington Post, June 1:A08. 

Sykes, G. (1956). “The Corruption of Authority and Rehabilitation.” Social Forces, 34:157­  162. 

Sykes, G. (1958). The Society of Captives: A Study of a Maximum Security Prison. Prince­  ton, NJ: Princeton University Press. 

Ward, R. & R. McCormack (1979). An Anti­Corruption Manual for Administrators in Law Enforcement. New York: John Jay Press. 

Whitman, J.Q. (2003). Harsh Justice: Criminal Punishment and the Widening Divide Between America and Europe. Oxford University Press.

DISCUSSION QUESTIONS

1.  What kinds of motivations might a correctional officer have for engag­  ing  in  corruption?  Are  some  forms  of  corruption  worse  than  others?  Explain. 

2.  If  you  were  an  inmate  serving  time  in  a  punitive  prison  would  you  attempt  to  curry favor with staff  to obtain  extra privileges? Would you  pay for those privileges? 

CHAPTER 15 • KEEPING AN EYE ON THE KEEPER: PRISON CORRUPTION AND ITS CONTROL  283

2 8 4  JUSTICE, CRIME, AND ETHICS 

3.  Is corruption an unavoidable result of discretion? Discuss your response  in detail. 

4.  Working in corrections can be morally challenging for employees. What  does this mean? What are some of the temptations that might exist? 

5.  Should the goals of the prison system include degrading and demeaning  prisoners? 

6.  What implications would this have for staff working in prison? 

7.  You  have  been  serving  as  a  prison  commissioner  for  several  months  with­out  any  political  pressure  placed  on  you.  During  a  friendly  conversation with the Governor’s Chief of Staff, the Chief mentioned that  a former political ally doing time for bribery would like to be transferred to  a minimum­custody classification facility close to his  family’s hometown.  The Chief said he would really appreciate your assistance  in this matter.  As  an  aside,  he  mentioned  your  performance  review  was  coming  up.  How should you respond?